El marketing deportivo dejó hace tiempo de ser un complemento dentro del plan de medios, y se convirtió en uno de los ejes que organiza la comunicación de las marcas en América Latina. Así lo afirmó Gustavo Quiroga, fundador de la agencia de comunicación que lleva su apellido, en diálogo con LA NACION
Para el ejecutivo, la tendencia es clara: ante audiencias fragmentadas, plataformas que se multiplican y menor tiempo para construir identidad de marca, las compañías buscan apoyarse en territorios que ya generan conversación, comunidad y valores propios; y entre todos ellos, el deporte es el que ofrece mayor engagement y capacidad de amplificación. La clave está en demostrar impacto real: visibilidad, alcance, frecuencia, rebote mediático y, finalmente, ventas, según consideró.
A la hora de analizar el mapa de inversiones en el país, explicó: “Antiguamente, cerca del 85% de los presupuestos estaba destinado a medios tradicionales, mientras que hoy la cifra se ubica en torno de 40%, y en descenso. El resto está dirigido a canales digitales y marketing deportivo”.
Datos de la agencia exhiben que el liderazgo en televisión abierta corresponde al sector de salud, higiene personal y cosméticos, con anunciantes como Genomma, Elea, L’Oréal, Bagó y Unilever, que consolidan su dominio en este medio. En contraste, indican que el retail se posiciona como el principal inversor en TV paga, radio y portales web, impulsado por grandes cadenas como Carrefour, Cencosud, Coto y Mercado Libre, esta última con fuerte presencia en digital. En tanto, indican que en redes sociales, el protagonismo recae en las empresas tecnológicas y de entretenimiento, con marcas como Netflix, Samsung, Motorola y Amazon.
La historia de la agencia explica parte de esa mirada. Fundada en diciembre de 2001, en pleno colapso económico argentino, comenzó ofreciendo soluciones integrales de comunicación a nivel local; y la oportunidad de aplicar métricas consistentes en distintos mercados la llevaron pronto a expandirse. Hoy Quiroga Media Group opera con 12 oficinas en la región y emplea a alrededor de 150 profesionales “Somos una empresa latinoamericana, algo que no es común ni fácil”, enfatizó.
-¿Cómo definiría el lugar que el marketing deportivo tiene en el ecosistema de servicios de comunicación?
-El sistema deportivo tiene cada vez más peso dentro del ecosistema general. Cuando yo era chico, las marcas tenían tiempo para construir su identidad y sumar valores. Era una época muy linda: por ejemplo, los vinos de mesa tenían historias. Crespi hizo una campaña con escarpines para anunciar la llegada de un bebé; mientras que Termidor hizo otra en que contaba sobre un tío que venía de Francia. Hoy, en cambio, las marcas necesitan resultados rápidos. Y ante esa urgencia, empiezan a tomar valores de otras actividades, y la principal -por el nivel de engagement que genera- es el deporte. También lo hacen con otros contenidos, como el espectáculo o la música.
-¿Cómo se genera esa asociación de valores?
-En un primer momento lo hacían a través de personalidades, pero después se dieron cuenta de que podían tener problemas: algunos eran encontrados en situaciones comprometidas y eso afectaba a la marca. Entonces hoy se busca más la asociación a equipos o a deportes, porque son contextos más amplios. No obstante, el rugby, por ejemplo, tuvo un golpe en la Argentina por un caso puntual que quedó muy pegado en la opinión pública. El deporte transmite muchos valores positivos a las marcas y hay ejemplos claros: Mercado Libre basó toda su comunicación en valores del deporte, sobre todo Fórmula 1 y fútbol, en toda América Latina. El deporte amplifica y, si la marca está presente en varios países, te permite construir valores en todos ellos. Este es un fenómeno que primero observamos, del que luego empezamos a participar y en el que hoy estamos integrados.
-¿Cómo se da esa integración con otras plataformas como televisión, radio y social media?
-El deporte nos complementa, pero tiene algunas limitaciones. Por eso decimos que es parte de una estrategia: el deporte aporta branding, y los otros sistemas aportan call to action. Hoy está muy de moda medir resultados de venta, por lo que no podemos dejar todo librado al sponsoreo: ese sponsoreo tiene que tener racionalidad estratégica. Nosotros intentamos medir ese engagement y el reach y la frecuencia adicionales para complementarlo con el ecosistema de medios. Hoy tenemos lo que llamamos sistemas de comunicación: cuando yo empecé a trabajar había seis medios, mientras que hoy tenemos un ecosistema de 13, que se subdividen en más de 60 formas de comunicar. El punto es complementar el deporte con los call to action, y la descripción de beneficios y de características del producto o servicio.
-¿Qué buscan las marcas cuando activan campañas de marketing deportivo?
-Originalmente, era casi un tema de responsabilidad social empresaria: ayudar a un club, a un barrio, a una actividad. Hoy esa intención permanece, pero todas las marcas buscan retorno de inversión. Las empresas no tienen tiempo para construir valores y ni para “gustos” del gerente de marketing. Hoy es totalmente estratégico.
-¿Cómo miden concretamente el retorno de comunicación?
-El corazón del sistema es medir la amplificación deportiva. Medimos todo: el naming de los estadios,, la presencia en camisetas -que es distinta según si es torso, manga o pantalón-, los botines por acuerdos con marcas deportivas, la indumentaria, las vallas estáticas, los sobreimpresos en el campo de juego y cualquier presencia visual que llegue al público. También analizamos lo que aparece en la ropa de la gente en los estadios y lo que después reproducen los medios en sus recortes, notas o posteos. Además medimos la amplificación posterior: lo que generan los medios al volver a mostrar imágenes de los partidos. Muchas veces una marca aparece más en ese “rebote” que en la transmisión original. Todo eso se suma: audiencias de la transmisión + audiencias de la amplificación. Para ordenar esa información desarrollamos Compass, una herramienta propia que armoniza todas las fuentes del mercado y permite comparar manzanas con manzanas. Compass nos da un KPI transversal que integra todo lo que hace una marca: visibilidad, alcance, frecuencia y costo por punto de contacto.
-¿Cómo se traslada esta medición al análisis de las ventas?
-La segunda capa es el modelo de atribución. Cuando el cliente vende por web, podemos unir lo que se ve en un partido con lo que pasa en el sitio minutos o días después. Así identificamos qué estímulos tuvieron mejor impacto: si fue el sponsoreo, las piezas de TV, los formatos digitales o la combinación entre ellos. Esto es clave para optimizar: se aumenta lo que funciona y se reduce lo que no. Incluso comparamos cómo funciona cada deporte, cada torneo y cada tipo de presencia. No es lo mismo estar en Fórmula 1, que en un club local, que en un deporte emergente o paralímpico. Cada uno tiene valores distintos, audiencias distintas y niveles de rebote diferentes.
-¿Qué lugar ocupa el marketing deportivo en el presupuesto de las marcas?
-Antiguamente, cerca del-85% de los presupuestos estaba destinado a medios tradicionales, mientras que hoy la cifra se ubica en torno de 40%, y en descenso. El resto está dirigido a canales digitales y marketing deportivo. Otra área que crece más lentamente es la sustentabilidad, pero muchas veces esta es combinada con acciones deportivas y comunitarias.
-¿Podría compartir algún caso de éxito?
-Un ejemplo es Pax Assistance, una empresa de asistencia al viajero que está cerca de cumplir cuatro años y que se posicionó con el deporte como columna, entre medios tradicionales y sponsoreo. Tenía que competir en un segmento muy ocupado y no masivo. En un momento los habían sacado de dos señales deportivas importantes en pleno Mundial. Nosotros les recomendamos sponsorear al canal que transmitía el Mundial y ellos pensaban que no estaban a la altura: terminaron siendo sponsor de la Selección y estuvieron presentes durante todo Qatar. Con los modelos de atribución, medimos el tráfico a la web y demostramos un retorno de inversión fabuloso. Este es uno de nuestros casos más exitosos, porque sin ser líderes de presupuesto consiguieron un posicionamiento en el mercado muy fuerte. Otro caso relevante es DirecTV. Después de la venta de la compañía en América Latina y bajo la gestión del Grupo Werthein, trabajamos en una estrategia que integrara el ecosistema deportivo con el resto de los medios. Lo que buscamos -y resultó clave- fue concentrar los sponsoreos en equipos que suelen jugar copas internacionales de fútbol, como la Libertadores y la Sudamericana. Eso permite una visibilidad regional: un equipo que auspiciamos en la Argentina también aparecía en transmisiones en Colombia, en Uruguay, en Chile o en cualquier otro mercado donde DirecTV estaba presente. Esta estrategia permitió optimizar presupuestos, aprovechar la exposición que ya generaban esos equipos durante todo el calendario anual y complementar esa presencia con campañas tradicionales, logrando un modelo altamente eficiente de alcance y frecuencia.
-¿Cómo evolucionó la publicidad en los últimos años frente a tantos cambios?
-Cuando empecé, este era un negocio de escasez, por lo que nuestro core era la negociación, para estar primero y pagar menos. Teníamos que pelear por determinada página del diario los domingos. Por el contrario, hoy el negocio es mucho más complejo, tanto para el anunciante como para nosotros. Se trata de un negocio marcado por la abundancia extrema: la multiplicidad de momentos y plataformas tiende a infinito, y pasó a ser una tarea de curaduría. La atención es otro desafío. No obstante, creo que no toda la publicidad necesita atención: mucho funciona de manera subliminal. Hay mensajes que deben ser conscientes -call to action- y otros que funcionan sin atención directa, como un sponsoreo de camiseta.
-
-
-
-
-
