PORTO ALEGRE.- En el mundo corporativo, los pecados existen, pero todavía hay margen para la redención. Esa es la premisa de Santiago Iñiguez, presidente de IE University y una de las voces más influyentes del management en español.
Doctor en Filosofía y Top Voice en LinkedIn, Iñiguez propone mirar el management desde un prisma poco habitual: la literatura clásica como brújula para entender comportamientos, motivaciones y excesos que se repiten en las estructuras de poder. Así, en su libro “Dante in the Workplace”, traza un paralelismo entre el mundo corporativo y La Divina Comedia, la obra de Dante Alighieri. Así, el Purgatorio representa la oficina moderna, un espacio de tránsito donde conviven los vicios con la posibilidad concreta de transformación.
A lo largo del libro identifica cómo la soberbia, la ira, la pereza, la avaricia o la envidia -entre otros vicios- se manifiestan en CEO, mandos medios y equipos, y por qué muchas veces se consolidan hasta moldear la cultura organizacional. Pero también recorre el camino inverso: cómo esos pecados pueden transformarse en virtudes a través del aprendizaje, el ejemplo y la toma de conciencia.
En diálogo con LA NACIÓN, Iñiguez analiza cómo los “siete pecados capitales” se mimetizan con la cultura corporativa y ofrece una hoja de ruta para aquellos directivos que buscan salir del círculo de la arrogancia para construir empresas más sanas.
-¿Por qué elige el Purgatorio para representar el mundo corporativo?
-Los pecados en el mundo corporativo son los mismos que en el Infierno, pero tenemos la esperanza de que haya salvación. Intentamos cultivar las virtudes y ser mejores personas, con la confianza de que ese esfuerzo por mejorar el mundo nos permitirá crear mejores empresas. Por eso elegí esa metáfora. La Divina Comedia es una fuente de aprendizaje formidable para las humanidades, pero también para el management.
-¿Cuáles son los pecados más extendidos dentro de las organizaciones? ¿Por qué se volvieron frecuentes?
-Hoy y siempre: en el fondo la naturaleza humana es bastante recurrente a lo largo de toda la historia. Pero también depende del estadio en que se encuentre un directivo: un manager no suele tener los mismos pecados al comienzo que al final de su carrera. Si pensamos en los CEO, un pecado especialmente importante de moldear es la arrogancia o la soberbia. Frente a un vicio o un pecado hay una virtud, pero la virtud es siempre un término medio, como decía Aristóteles. Es decir, en un extremo está la arrogancia y en el otro, el abandono o la docilidad extrema -lo cual tampoco es virtud-. La virtud está en saber equilibrar y encontrar el punto adecuado. Hace falta cierta dignidad, pero el problema surge cuando eso se confunde con tener el mejor despacho, un jet privado o un trato casi de jefe de Estado. Frente a esa soberbia es fundamental cultivar la humildad y entender que siempre se debe seguir mejorando, aprendiendo y formándose. También aparece el jefe iracundo, el que normalmente genera más problemas. ¿Quién aguanta a un jefe iracundo? Se suele decir que la gente deja un trabajo más por su jefe que por el salario. Lo mismo sucede con la pereza o con los “trepas” – los climbers-. Muchas veces es difícil distinguir entre un climber y un high performer, porque ambos suelen ser rechazados por el grupo.
-¿Podría compartir algún caso concreto de líderes que hayan convertido un pecado en una virtud?
-A veces pensamos que los CEO, al ser nombrados, ya tienen todas las virtudes y todos los méritos, pero es muy frecuente -aunque no lo confiesen- que sufran el síndrome del impostor, especialmente cuando ascienden rápido. Tienen inseguridades, pero no siempre tienen la confianza de expresarlas. Por eso, los Consejos de Administración suelen designar un coach o mentor para acompañarlos y evitar que descarrilen: por ejemplo, para que no caigan en el micromanagement. Muchos CEO se concentran demasiado en el último detalle, cuando deberían supervisar, controlar las “cajas negras” del organigrama cuyo contenido a veces desconocen, y saber relacionarse con el Consejo sin asumir responsabilidades excesivas.
-¿Qué recomienda a la hora de elegir a un CEO o gerente general?
-Los directores generales no siempre son expertos en selección: no han entrevistado siguiendo métodos rigurosos para medir habilidades clave. A su vez, suelo preferir candidatos internos: se los conoce mejor, se vio su trayectoria. Cuando uno compara a un candidato externo con uno interno, muchas veces el interno es preferible porque uno conoce todas sus facetas, mientras que al externo solo puede evaluarlo por impresiones. Por eso, creo que es importante que no haya una sola entrevista ni un solo entrevistador: deben realizarse varias entrevistas sistemáticas y una evaluación conjunta para valorar de forma casi “polifónica” la capacidad del candidato.
-¿Esto implicaría cambiar estructuras dentro de las empresas, que suelen delegar estas decisiones en un área específica?
-Sin duda. Las personas son el activo más importante de una empresa y la selección de un CEO condiciona el futuro de toda la organización. Es una decisión que puede llevar a una empresa a la ruina o al crecimiento; que puede motivar o desmotivar; que impacta en la reputación y en la excelencia. Por eso hay que dedicar tiempo al proceso y asegurarse de que participen las personas adecuadas. Los departamentos de Talento suelen estar mejor preparados para medir capacidades de forma objetiva. Pero siempre hay un componente de subjetividad: las organizaciones están hechas de relaciones humanas, y eso es difícil de eliminar.
-¿Cómo evitar que actitudes como la soberbia o la arrogancia se consoliden en la cultura organizacional?
-Las organizaciones se moldean e inspiran con el comportamiento del líder. Si un líder es avaricioso, iracundo o arrogante, esos defectos se proyectarán inevitablemente en el resto. Existe un fenómeno espejo: si el jefe se va a las 17, todos se van a la misma hora; si desconecta los fines de semana, los demás harán lo mismo. El líder tiene un rol ejemplarizante y educador: debe enseñar, establecer códigos, proponer incentivos y guiar comportamientos. Pero creo más en el ejemplo que en los incentivos y los KPIs. Los KPIs a veces se convierten en “cumplo y miento”: se cumplen, con una orientación de corto plazo, pero se desatienden otros aspectos intangibles que son fundamentales, como la compenetración entre los trabajadores, la identificación con la empresa, la relación no transaccional con clientes y otros stakeholders. Todos estos aspectos son los que construyen la sostenibilidad en una empresa que difícilmente se pueden medir con KPIs. Por eso, creo mucho más en las narrativas, en el ejemplo del equipo de Dirección y en los valores que se transmiten y, sobre todo, que se reflejan en las acciones y decisiones de la empresa.
-¿Cómo pueden los líderes equilibrar la ética con la exigencia del contexto actual?
-Vivimos en una época de mayores exigencias, y también en un momento en el que muchas referencias públicas no son ejemplarizantes. En ese marco, las instituciones educativas tienen un deber especial. Las redes sociales amplifican noticias falsas y malentendidos. Creo que los medios de comunicación y las universidades compartimos una misión: los medios buscan la verdad a corto plazo; las universidades, a largo plazo, a través de la investigación. Debemos trabajar mucho más en los valores y en la deontología profesional, recuperarla en todos los ámbitos: desde la política hasta la empresa.
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